психология, психотерапия, психиатрия, педагогика московский психологический журнал
 
психология,  в началоВ начало
сайта
Главная страница сайта
Тематический каталог
Авторский каталог
Каталог публикаций "Московской Психотерапевтической Академии"
Каталог интернет - публикаций по психологии
Психологический словарь
Ссылки
Доска объявлений
К нашим читателям
Психологическая помощь
e-mail: office@mospsy.ru

психология, форумыПсихологические
форумы

Психологический форум Собчик Людмилы Николаевны
Форум по психолингвистике Белянина Валерия Павловича
Консультации профессора Белянина В.П.

Содержание
номера 2
Обложка номера
Советы родителям и педагогам
"Запретный плод сладок", или как правильно родителям что-либо запрещать ребенку. А.Пономаренко
Потому что потому всё кончается на "у". В. Белянин
Психолингвистика
Лингвистический шок. В.Белянин
Психология влияния и психологического насилия
Консультирование жертв интенсивного манипулирования психикой Е.Волков
Преступный вызов практической психологии Е.Волков
Психология индивидуальности и практика психодиагностики
Психология индивидуальности. Теория и практика. Введение. Л.Собчик
Графические репрезентации гендерных отношений. И. Куприянова
Связь предпочтения цвета с Я - концепцией П. Яньшин ,К. Андреева
Универсальный метод изучения школьной адаптации. П. Яньшин
Психология цвета
Цвет как фактор психической регуляции В.Яньшин
Психиатрия и медицинская психология
Влияние стресса на здоровье. С,Копонев
Психотерапия
О некоторых методиках терапии творчеством в терапии творческим самовыражением. М.Бурно.
Наркомания - болезнь безответственности. С. Копонев
Психология бизнеса
Вам нужен психолог. Для чего. Е. Собчик
К вопросу о профессионально-важных качествах рекрутера. Бурякова Е.С.
Вас назначили начальником. Е. Собчик
О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Е. Собчик
Психология женского обаяния
Школа для гетер. Е. Собчик
Жизнь без комплексов. Лора Мишина
Публицистика
Тварь я дрожащая, или право имею? С. Копонев
Педагогическая психология
НЛП - подходы в педагогическом процессе обучения студентов. Саушева В.А., Шашурин П.И.





Московский психологический журнал. №2

О проблемах создания корпоративной культуры в российских компаниях. Е.Собчик

Царское ли это дело
(Из опыта работы с крупнейшими коммерческими организациями)

Писаные и неписаные правила внутри профессиональных сообществ сложились еще в средневековых гильдиях. А термин "корпоративная культуpa" в прошлом веке был введен фельдмаршалом Мольтке и был применен к взаимоотношениям в офицерской среде. Сегодня принципы корпоративизма присутствуют практически во всех компаниях за рубежом и определяют ценности, нормы поведения, стиль общения, обычаи и даже манеру одеваться. При этом они чаще всего определяются главой компании.

Существует убеждение, что корпоративная культура непременно должна определять не только лицо, но и финансовое благополучие фирмы, которое зависит от сплоченности сотрудников и их преданности общим интересам.

Среди российских компаний традиции внутрифирменной культуры только начинают складываться. Хотя есть и исключения. У многих старых и молодых компаний кодексы чести и кодексы делового поведения уже существуют. Другие только начинают над этим задумываться. Вообще, надо сказать, что с построением внутрифирменных отношений в большинстве российских компаний дела обстоят не так уж хорошо.

Одни и те же грабли...

Чаще всего корпоративная культура складывается стихийно, обычно на первых этапах совместной работы. До тех пор пока небольшая группа энтузиастов, объединенных одной идеей, работает на завоевание своего "места под солнцем", в организации можно видеть и традиции, и дух команды, и лояльность, и некую общую модель поведения, создающую специфическую атмосферу. Но по мере разрастания организации в горизонтальной и вертикальной плоскости эта специфическая домашняя атмосфера утрачивается, возникает отчуждение, расслоение. Накапливается взаимное недоверие, влекущее за собой необходимость жестких мер.

В вопросах корпоративности руководители допускают одну и ту же стратегическую ошибку, характерную, например, для нерадивых молодоженов. Влюбленным кажется, что раз им вместе хорошо, то это будет вечно. Им невдомек, что отношения надо трудолюбиво и скрупулезно выстраивать. Так же и руководители убеждены, что если взят хороший старт, то доброжелательные и лояльные отношения сами по себе будут развиваться в коллективе, без малейших усилий с их стороны. И они ужасно удивляются и обижаются, увидев, как коррозия недоверия, недобросовестности, а то и предательства начинает разъедать их подопечных. Стихийно возникшая корпоративность без специальных мер поддержки и развития подменяется некоей антикорпоративностью, которая и являет собой истинное лицо многих крупных и мелких фирм.

Мне доводилось не раз погружаться в атмосферу компаний, пропитанных этим духом антикорпоративности. Что я там видела? Господствующий дух страха и предательства. Страх увольнения рождает творческий паралич. Увольнения часто происходят, не из-за профнепригодности или нарушений дисциплины - убирают независимых, неудобных. Страх инициативы (она, увы, наказуема) превращает творческих людей в тупых, бездумных исполнителей. Не дай Бог, тебя неправильно поймут, увидят в твоих действиях дурной умысел или угрозу чьему-то авторитету. Тут же полетишь вверх тормашками. И самое страшное, что нет возможности оправдаться или объясниться. С людьми, как правила, не разговаривают.

Мне известен случай, когда начальник отдела, придя на работу, узнал о своем увольнении (которого ничто не предвещало) от охранника, - тот просто отобрал у него пропуск. О каком духе команды, о какой преданности может идти речь, когда людям страшно, когда каждый сам за себя и опасность грозит отовсюду. Надо тихо сидеть, не высовываться, отдаляя по возможности день своего внезапного и необъяснимого краха. А еще предусмотрительнее оглядываться по сторонам - не захочет ли кто перекупить тебя со всеми ноу-хау.

Можно только посочувствовать руководителям, возглавляющим подобные организации. Сколько хлопот! Сколько мер предосторожности, сколько санкций надо предусмотреть!

С кого начать?

Нелегко управлять банкой с пауками. И вполне понятным становится недоброжелательное и настороженное отношение шефов к подчиненным. И закономерна их отгороженность и недоступность. Кому охота связываться с потенциальными врагами.

Но бедняжки не понимают одного. От них, именно от них и только от них зависит атмосфера в фирме, наличие или отсутствие духа корпоративности.

Многие, намаявшись со своими строптивыми коллективами, приглашают специалистов-психологов для наведения порядка. Но задание формулируется по схеме "пусть у них там (внизу) будут сформированы корпоративные отношения". То есть его, главного, и иже с ним это вроде как не касается. Это пусть исполнители (рабы) живут по определенным правилам, пусть их поведение соответствует неким нормам, это для них пусть будет написан морально-этический кодекс. И опять же желательно, чтобы это произошло само собой после двух-трех пасов гипнотизера (т.е. с минимальными материальными затратами).

Но так не бывает.
Ведь известно, что именно глава фирмы должен быть основным носителем внутрифирменных ценностей, человеком, который прежде всего на себя распространяет принятые в организации нормы поведения. Но чаще я вижу перед собой кричаще одетого хамоватого человека, произносящего слово "инцидент" вперемежку с ненормативной лексикой, грубо осаждающего своего подчиненного, пренебрегающего достоинством и временем коллег. И он фантазирует о том, чтобы в его коллективе царил дух взаимопомощи и взаимоуважения, высокой культуры общения, а стиль одежды отвечал международному стандарту и т. д. С чего бы это?

Сколько же раз, проводя занятия по психологии внутрифирменных отношений на уровне исполнителей, я слышала вздох: "Если бы вас послушало наше руководство и если бы оно хоть к чему-нибудь прислушалось…". А сколько раз я слышала даже от руководителей (даже невысокого ранга): "Еще чего, буду я с ними (подчиненными) церемониться! Не нравится, пусть уходят - других возьмем..."

Да, большое предложение "рабочей силы" здорово расслабляет начальников. Новых возьмем... А ведь там, на Западе, давно уже дошли до мысли, что выгоднее растить свои кадры, бережно к ним относиться. И продвижение кадров изнутри (а не приглашение "варягов") является показателем силы командного духа. Скупой платит дважды. И наши управленцы предпочитают менять сотрудников, как перчатки, тратя средства и время на введение их в курс дела, лишь бы не затрачивать усилия по выстраиванию благоприятных отношений внутри команды.

То есть одну проблему можно сформулировать так: психологическая и управленческая неграмотность тех, кто руководит людьми. И крайняя нeтребовательность в этом плане к себе.
Другая проблема - средства. Вновь повернем голову на Запад. Для зарубежных фирм очевидно, что человеческий капитал - вещь бесценная и требующая постоянных вложений. В каждой уважающей себя фирме работают высокооплачиваемые специалисты, определяющие стратегию взаимоотношений фирмы с персоналом.

Существуют долгосрочные программы по тщательной выработке внутрифирменной политики, подразумевающей постепенное формирование корпоративных ценностей, работу по созданию командного духа, чуткий контроль над микрогруппами, направленный на предотвращение, преодоление и разрешение конфликтов. Разрабатываются привлекательные социальные программы, дающие сотрудникам ощущение безопасности, заботы о себе. Это и жилье, и страхование, и организация отдыха, и возможность каких-то приобретений, и медицинское обслуживание.

Нацеливаясь на стабильность коллектива, организация обеспечивает обучение специалистов всех уровней для возможного их продвижения и максимального использования творческого интеллектуального потенциала персонала.

Но все это требует денег. А у нас сейчас не модно тратить деньги на народ. Если это не делается на уровне государства, то чего ради это делать на уровне конкретной организации? И напрасно. Ведь так можно привязать к себе людей, сформировать у них чувство благодарности к фирме, а стало быть и обеспечить себе преданность сотрудников. Но, повторим, скупой платит дважды. И, видно, еще не пришло время это осознать. Те, кто сообразил, - уже вне конкуренции. Они обеспечили себе прекрасный тыл в виде устойчивого человеческого капитала, а, следовательно, повысили свою устойчивость и продуктивность.

А в фирмах, экономящих на людях, эксплуатирующих возможности, даваемые безработицей, царит дух дремучей совковости, сочетаемый с правовым и нравственным беспределом. Столь легкомысленное (мягко выражаясь) отношение к "человеческому фактору" подводит под эти фирмы бомбу замедленного действия. Неизбежно наступит момент, когда недостаточным станет принятие смелых коммерческих решений и использование новейших технологий. Понадобятся крепкие верные профессионалы. А где их тогда будет взять? На бирже труда? Помните фильм "Москва слезам не верит"? Чтобы быть генеральской женой, надо выходить замуж за лейтенанта и помотаться с ним по гарнизонам.

Синдром власти

Есть и еще одна проблема, препятствующая развитию нормальных корпоративных отношений. Это, я бы сказала, внутренняя психологическая проблема многих и многих руководителей. Ее можно назвать "синдромом власти". Получив высокую должность, эти люди как бы утрачивают нормальные жизненные ориентиры.

Прежде всего, они теряют самокритичность, переоценивают свои возможности. Наступает какое-то опьянение от успеха. То, с каким энтузиазмом новые начальники обзаводятся необходимой атрибутикой, как они обставляются рядами охранников и секретарей, является усугубленным подобием жизни бывшей партноменклатуры.

Руководители достаточно высокого ранга становятся просто недоступными. При этом право решения многих вопросов не делегируется вниз. Шеф продолжает мелочно опекать свою организацию, но по причине недоступности делает это крайне неэффективно. И многие оперативные вопросы решаются месяцами. Процесс решения все более бюрократизируется, доходя до абсурда. Например, я наблюдала, как в течение трех месяцев велась переписка по очень "важному" вопросу: какие именно сувениры (блокноты, ручки) должны вручаться сотрудникам на одной из церемоний.

Другой элемент "синдрома власти" - недоверие к мнению специалистов и какая-то подростковая самонадеянность, приводящая, порой, к весьма некомпетентным решениям. И если на уровне принятия деловых решений ошибки не так часты (все-таки эти люди - профессионалы в своем деле}, то в вопросах того же управления царит сплошная чехарда. Одно управленческое решение сменяет другое, выходят почти одновременно взаимоисключающие приказы, постоянно меняется структура организации, возникают параллельные подразделения или подразделения с неоформленными функциями.

Возникает неразбериха, часто бывает не ясно, кто же какие решения должен принимать. А если добавить к этому спорадическое возникновение и исчезновение отделов, то получается просто "дурдом". Исходит бумага, направляемая в отдел "X", по дороге она месяцами визируется и согласуется в отделах "У" и "Z" и к отделу "X" доходит как раз к тому времени, когда он расформирован. Можно себе представить психическое состояние людей, заинтересованных в решении вопроса.

И последний элемент "синдрома власти" - удивительное, неоправданное презрение руководства к персоналу. Руководители очень быстро начинают себя чувствовать "небожителями", а остальных считают плебеями, недостойными нормального уважительного отношения. И тогда формируется особый авторитарный стиль руководства, не предполагающий со стороны подчиненных участия в принятии решений и поэтому не рождающий у них чувство сопричастности. Заповедь "посмотри на свое решение глазами подчиненных" забывается. Все решения навязываются персоналу сверху и вызывают у них вполне естественное сопротивление. В результате получается не сотрудничество, не совместная конвенциальная деятельность, а тихая подпольная борьба.

При таком стиле руководства не изучаются потребности работающих, а, следовательно, не создаются эффективные механизмы мотивации труда. Известно: если человек не справляется с работой, значит, он или не хочет делать, или не может. И в том и в другом случае налицо просчет руководителя: либо не тому дал поручение, либо не смог создать мотивацию.

Глубоко сидящее презрение к подчиненным заставляет иных руководителей брать на неквалифицированную работу квалифицированных специалистов. Для престижа. (Это как отставной генерал в роли швейцара). И идут! Ведь безработица. Идут в ущерб своему профессиональному и человеческому достоинству. А нет бы использовать их потенциал. Зачем? Пусть сидят и радуются, что им платят. Абсурдно? Неразумно? Да. Но я видела неоднократно людей, обладающих прекрасными профессиональными качествами, которые не были востребованы. Это все равно, что микроскопом забивать гвозди. (Приглашают этакого профи, сажают за стол и велят писать бесконечные служебные записки, а его бы в аналитический отдел или на переговоры...}

И как на таком фоне, скажите на милость, может развиваться истинная корпоративность?

Екатерина СОБЧИК,
замдиректора Института
прикладной психологии









Поиск информации на сайте

Rambler



Rambler's Top100





Рассылки@Mail.ru
Физическое и психическое развитие ребенка




Архив номеров и
условия подписки на журнал.


Яндекс цитирования







Google Groups Детская психология
Просмотр архивов на groups.google.ru