Западные рецепты успешного руководства (менеджмента) приходят
к нам под лозунгом " Отчего же не поучиться у старушки Европы"!
Только вот, вооружившись западными методиками, в конце концов, обнаруживаешь:
это не всегда срабатывает. Как-то оно мимо цели бьет... Страшно
далеко от народа.
Например, там, на Западе, никакому частному лицу даже в голову не
придет поинтересоваться (впрямую) вашими заработками. Коммерческая
тайна! Сослуживцы на фирме не знают и знать не хотят, сколько каждый
из них получает.
Попробуйте ввести такое правило на своем предприятии - через день
все прознают, кому, сколько дали, и разделятся на "счастливчиков"
и "обделенных". А уж ежели кто-нибудь не "расколется",
народ его не поймет!
Но разве нам не твердили, что к чужим рецептам нельзя относиться
со слепой верой? Суть не в том, что их методы плохи, просто мы -
не они.
Они с детства приучены контролировать эмоции, включая "несносное
любопытство", а у нас - всё наружу и на полную катушку. К тому
же, у нас, по сравнению с западными европейцами и американцами,
иное чувство дистанции. В России общаются ближе, интимнее и не любят
формальностей, всяческих церемоний: искренний человек нам милее,
чем тот, кто "себе на уме".
Понятно, что и деловые отношения складываются здесь несколько иначе.
Скажем, вас, дорогой читатель, назначили начальником. Вот, в понедельник
(или первого числа) вы просыпаетесь, и… Начинаете новую жизнь..
Предположим, вас выдвинули на место заведующего отделом из стройных
рядов коллектива. Вы - выдвиженец. Это хорошо!
ВЫДВИЖЕНЕЦ
Вам известна структура фирмы, специфика работы, знакомы люди (с
их "заморочками" и возможностями). У вас есть свои планы,
идеи - вы "в материале". Уж теперь-то вы развернетесь,
и дело пойдет. Легкая тревога, радостное возбуждение, словно у актеpa
перед премьерой - нормально.
Между тем, ваши теперешние подчиненные тоже немного нервничают.
Друзья-приятели, вероятно, ликуют, воодушевленные светлыми перспективами
и Окуджавой: "Скоро все мои друзья сядут в кабинеты" и
тогда мне, может быть, станет легче жить!.." (Кстати, вы уже
задавались вопросом - о дружбе начальника с подчиненным? Ничего
себе, перспективы, а?..)
Иные раздумывают: как к вам теперь обращаться? Звать ли с собой
в курилку?.. А вместе испить кофейку?.. Что в отношениях переменится
из-за нового распределения ролей, а что останется прежним? Вроде,
вы такой же, как раньше, однако, тот - да не тот.
Конечно, с особыми чувствами готовятся к предстоящей премьере те,
у кого ваше назначение вызвало ревность и обиду. С этими, разумеется,
предстоят крутые разборки... Или сверхтонкая дипломатия. Или то
и другое.
В общем, у вас есть определенная репутация. Каждый человек имеет
о вас свое мнение - а отсюда и главная проблема, под названием:
перемена дистанции.
Для успеха в ведущей роли вам придется перестраивать всю систему
сложившихся взаимоотношений. Установление новой дистанции всегда
болезненно для обеих сторон, но если новоявленный руководитель не
отказывается от прежнего, типичного в российских условиях, панибратского
стиля общения, он просто-напросто не готов к изменению своего статуса.
Нельзя игнорировать несомненный факт: вы оказались "собакой
сверху" (на вертикали власти), а остальные сотрудники - в зависимом
положении.
Вы привыкли общаться на равных: вместе и к обоюдному удовольствию
пикировались, хохмили, прикалывались, ругались, мирились и сплетничали.
Теперь у одного из вас новый статус, кардинально меняющий ситуацию
равенства - на ситуацию подчинения. К примеру, на бодрую реплику
начальника "Кончай идиотничать!" подчиненному нельзя отвечать
привычным контрударом, типа: "Сам дурак!"
Значит, если руководитель не намерен ставить в неловкое положение
людей, которые не могут отразить его поведение зеркально (по статусу
не положено!), он должен, как ни крути, держаться более сдержанно,
корректно и, увы, формально, даже общаясь с подчиненными "на
ты".
Чтобы ваша премьера в роли руководителя прошла успешно,
НЕ НАДО - надувать щеки и пугать людей своим внезапным преображением
или, наоборот, делать вид, будто между вами все осталось, как прежде,
ЛУЧШЕ - вживаться в новую роль постепенно.
Можно начать с как бы шутливого обращения по имени-отчеству (на
"вы"), затем все чаще отказываться от совместных чаепитий
и перекуров - под предлогом занятости, и уклоняться от разговоров
на неслужебные темы. Но первое, от чего нужно избавиться, - привычка
по-свойски напрягать (зависимых от вас) людей пустяковыми личными
просьбами, типа: "Сбегай, подай, принеси, дай взаймы".
Теперь это не пустяк - это демонстрация власти или барская дурь.
Постарайтесь, при всем при том, быть максимально приветливым. Улыбайтесь!
Улыбка поможет вам чуть расслабиться, снять напряжение. И подчиненные
- в ответ на вашу добро душную мину - станут меньше раздражаться,
а возможно, и улыбнутся в ответ.
ЧЕЛОВЕК СО СТОРОНЫ
Другая исходная позиция: вас пригласили со стороны на освободившуюся
руководящую должность. Вы приходите править, как варяг!.. И это
отлично.
У вас нет "хвостов", никаких ярлыков на вас не навешано.
Ничто не мешает выступить в новой, ответственной роли. Большой плюс!
Однако перед вами не чистый лист. Чужие лица - "терра инкогнита",
неизвестная земля. Стало быть, предстоит одновременно решать две
задачи: входить в курс дела (вопрос профессионализма) и разбираться
с психологическими проблемами - чтобы занять подобающее место в
незнакомом коллективе..
В этой ситуации наш человек часто действует по одному из двух популярных
стереотипов:
а) Я "большой демократ", я хороший, свой, я рубаха-парень",
б) Я "новая метла", я наведу здесь порядок суровой рукой.
Выбрав первое, вы, очевидно, хотите вызвать к себе симпатию, чтобы
вас не боялись, а приняли и полюбили. Но вы же не доллар, чтобы
нравиться всем! Кто-то непременно сочтет вас заискивающим, неуверенным
слабаком... И главное: если сразу не обозначить свое особое положение,
как потом управлять людьми?
Чтобы в должности нового руководителя, не возбуждая враждебных вихрей,
завоевать уважение и авторитет,
НЕ НАДО - оказывать особо обаятельным коллегам особых знаков внимания,
делать многообещающие заявления, создавать доверительную атмосферу,
добиваться дружеского расположения,
ЛУЧШЕ - быть дружелюбным со всеми, внимательно слушать - не давая
скоропалительных оценок и обещаний, отвечать вежливым, но твердым,
отпором на бесцеремонность, и настойчиво утверждать свою власть:
требовать и добиваться, чтобы ваши решения были исполнены.
Другая крайность ("Я хочу навести тут железный порядок!")
сплошь и рядом порождает излишние конфликты.
Откуда вам, в сущности, знать: чем вызван раздражающий беспорядок?
Неизвестно, какими рычагами действовал прежний руководитель. Своих
подчиненных вы пока тоже не знаете, У них, незнакомых людей, ваша
строгость (сухость, суровость, жесткость) может вызвать непредсказуемую
реакцию: от парализующего страха с инфарктами и истериками - до
ответной агрессии с громким скандалом и бунтом на корабле.
Чтобы строгость была оправданной, то есть, вела к улучшению дел,
НЕ НАДО - охаивать все, что творилось прежде, выдвигать огульные
обвинения ("Вы тут привыкли штаны-юбки просиживать!")
и обобщать (дескать, никто не умеет и не хочет работать).
НЕЛЬЗЯ - направлять свою строгость (сухость, суровость, жесткость)
избирательно - на личность, чьи привычки и манеры вам неприятны:
один грызет ногти, другой шепелявит, третий заядлый курильщик, и
т.. п..
ЛУЧШЕ - если вы человек строгих правил, ознакомить подчиненных со
своими правилами, сообщить им о ближайших планах и намерениях, указав:
какие и за что последуют санкции.
ЖЕЛАТЕЛЬНО - сочетать кнут и пряник, требовательность при исправлении
недоработок и поощрения за хорошо сделанную работу, так, чтобы каждый
сотрудник знал: ваша строгость относится только к делу - но, как
говорится, ничего личного!
Конечно, выбор не ограничен двумя крайностями. Вы можете сплотить
вокруг себя команду, выступая как играющий тренер - воодушевляя
народ своим энтузиазмом, энергией и профессионализмом, или стать
для подчиненных "папашей" - опекая, предостерегая, наказывая
и прощая их, как детей, а можете на каждом шагу руководствоваться
должностной инструкцией. Но, какую бы роль вы себе ни избрали, ваша
основная задача - эффективно управлять людьми, чьими усилиями движется
дело.
Вы должны максимально задействовать потенциал сотрудников. Для этого
нужно иметь представление об их профессионализме и, конечно, о личных
особенностях. Скажем: один раздражителен, нетерпелив, но способен
рождать идеи, у другого замедленная реакция, но он умеет воплощать
идею в реальный проект, третий - мнителен и обидчив, однако, после
его кропотливой проверки, у продукции не останется никаких изъянов.
Большинство производственных конфликтов возникает не потому, что
подчиненные ленивы и некомпетентны, а из-за того, что конкретное
задание было адресовано руководством не тому человеку, который способен
с ним справиться. Промашка с адресом - типичное явление, и не только
у нас. Чтобы не совершать вновь и вновь эту (чисто управленческую)
ошибку,
НЕ НАДО - раздавать поручения на кого Бог пошлет: "Генератору
идей" поручать рутинную работу, а застенчивого человека посылать
на переговоры,
НУЖНО - выделить себе определенное время на изучение делового потенциала
каждого сотрудника.
Как ознакомиться с деловым потенциалом? Казалось бы, есть простой
способ.
Вот, в фильме "Служебный роман", герой Олега Басилашвили,
новый человек на фирме, собирает сослуживцев на вечеринку и, в неформальной
обстановке, потихоньку наводит справки: кто есть кто?.. Таким путем
можно выведать массу любопытного о новых коллегах - хотя вряд ли
удастся узнать нечто существенное об их деловых качествах. Еще один
минус: собирая сплетни, не создадите ли вы себе репутацию интригана?
Кстати, новому человеку, ступившему со своим уставом на территорию
чужого монастыря, легко оказаться втянутым в местные "разборки"
и стать орудием в руках местных интриганов. Значит, благоразумнее
не спешить с выводами и не вливаться, очертя голову, в ряды борцов
- по ту или иную сторону баррикад.
Получить адекватное представление о коллективе можно:
а) ознакомившись с личными делами (если менеджмент по персоналу
поставлен правильно, в личном деле должны быть сведения об основном
и дополнительном образовании сотрудника, о предыдущих местах работы,
резюме, которое сотрудник сам о себе написал при приеме на фирму,
перечень проектов, в разработке которых он в том или ином качестве
участвовал, результаты аттестации и тестирования, данные о его премиях,
наградах и взысканиях - весь послужной список),
б) пригласив специалиста-психолога,
в) воспользовавшись профессионально разработанным опросник.ом..
Ну, а если предприятие еще не вышло на современный уровень работы
с кадрами и вам по каким-то причинам не удается привлечь на помощь
профессионалов ? Проведите опрос самостоятельно. Вызывайте коллег
для беседы к себе в кабинет - по одному.
Заготовьте свой список вопросов, но при этом
НЕ НАДО - выяснять у людей их мнения друг о друге,
ЛУЧШЕ - формулировать вопросы по схеме:
"Что вы предпочитаете: работать по четко спланированному графику
или импровизировать?"
"Что вам больше подходит: получать по ходу дела конкретные
указания или получить определенное задание и действовать в его рамках
самостоятельно?".
В первое время управленческие ошибки - вещь нормальная и неизбежная.
Никто не родится готовым топ - менеджером! Отнеситесь к ошибке конструктивно:
сопоставляйте полученный на практике опыт со своей информацией.
Скорректировав информацию, можно сделать соответствующие выводы.
И вперед!
Екатерина СОБЧИК,
замдиректора Института
прикладной психологии
|