психология, психотерапия, психиатрия, педагогика московский психологический журнал
 
психология,  в началоВ начало
сайта
Главная страница сайта
Тематический каталог
Авторский каталог
Каталог публикаций "Московской Психотерапевтической Академии"
Каталог интернет - публикаций по психологии
Психологический словарь
Ссылки
Доска объявлений
К нашим читателям
Психологическая помощь
e-mail: office@mospsy.ru

психология, форумыПсихологические
форумы

Психологический форум Собчик Людмилы Николаевны
Форум по психолингвистике Белянина Валерия Павловича
Консультации профессора Белянина В.П.

статьи по психологииСодержание
номера 8
Обложка номера
Психотерапия
Гипнотическая техника рассеивания. Милтон Эриксон.
Сердце и ум. С. Хоружий
Танцевально-двигательная терапия . Ирина Бирюкова
Невротическое стремление к власти. Игумен Евмений
Самоукорение и невротическое чувство вины. Игумен Евмений
Детская и педагогическая психология
Лесная школа. Коррекционные сказки. Марина Панфилова
Тренинг самостоятельности у детей. Галина Сартан
Ошибки учителей и родителей. Анна Пономаренко
Психолингвистика
Расскажи мне о себе (Какие бывают объявления о знакомстве в газетах и интернете). Валерий Белянин
Психология здоровья
Иммунитет и самоидентичность. Анна Пономаренко
Психология взаимоотношений полов
Демистификация любви. Александр Орлов.
Практика мотивации и управления персоналом
Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала. Александр Сосновый
Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания. Александр Сосновый
Временная организация деятельности профессионалом. Наталия Абросимова
Управление персоналом в условиях антикризисного управления. Владислав Жданов




Московский психологический журнал. №8
Управление персоналом в условиях антикризисного управления. Владислав Жданов

Владислав Жданов



канд. психол. наук, консультант HRC PriceWaterHouseCoopers,
726-7505(моб.),Vlad.Jdanov@relcom.ru

Какую пользу может принести служба персонала и какие действия необходимо для этого предпринять.

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость.

Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

Ситуация: Смоленская область, маленький город, бюджето-образующее машиностроительное предприятие; существенное падение продаж, связанное с изменением потребности рынка, изношенность производственных мощностей, переполненность складов готовой продукцией, частые срывы в исполнении заказов, высокий уровень кредиторской и дебиторской задолженностей, исторически сложившееся обслуживание социальных объектов. В части системы управления персоналом: разрозненные отделы кадров, труда и заработной платы, социальной политики и социальных программ; отсутствие конструктивного взаимодействия с линейными руководителями, сконцентрированность на текущей "бумажной" работе в ущерб работе с личным составом, бездеятельность в поддержке изменений, напряжённый социально-психологический климат в трудовых коллективах, конфликты, страхи перед будущим.

Таким образом, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

2. Пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).

3. Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.

4. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

5. Обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

6. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

7. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

8. В случае проведения реструктуризации и/или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.

9. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

10. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся Компании.

Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. К сожалению, далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса "натренированные" консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.

Через 6 месяцев: реформирована служба персонала - образовано единое управление с широкими возможностями привлечения и развития человеческого ресурса предприятия, сокращена численность персонала на 15% и в перспективе 2-х лет запланировано дальнейшее сокращение ещё на 15%, подготовлены к выводу непрофильные подразделения (разделительный баланс, бизнес-план, штат), на 30% сокращены запасы ТМЦ, эффективно мотивированы на результаты труда сотрудники службы продаж, выделены ключевые специалисты и подготовлены индивидуальные контракты с индивидуальными показателями деятельности (некоторые уже заключены), сформирована модель взаимодействия подразделений с критериями результативности, влияющими на переменную часть оплаты труда, пересмотрены тарифные ставки по отдельным категориям персонала, удешевлены социальные льготы и подготовлен очередной коллективный договор. Как интегральный показатель успешности работы консультанта: увеличена выработка на одного сотрудника и уменьшена доля затрат на персонал в расходах предприятия при сохранении и постепенном увеличении совокупного дохода.








Поиск информации на сайте

Rambler



Rambler's Top100





Рассылки@Mail.ru
Физическое и психическое развитие ребенка




Архив номеров и
условия подписки на журнал.


Яндекс цитирования







Google Groups Детская психология
Просмотр архивов на groups.google.ru