психология, психотерапия, психиатрия, педагогика московский психологический журнал
 
психология,  в началоВ начало
сайта
Главная страница сайта
Тематический каталог
Авторский каталог
Каталог публикаций "Московской Психотерапевтической Академии"
Каталог интернет - публикаций по психологии
Психологический словарь
Ссылки
Доска объявлений
К нашим читателям
Психологическая помощь
e-mail: office@mospsy.ru

психология, форумыПсихологические
форумы

Психологический форум Собчик Людмилы Николаевны
Форум по психолингвистике Белянина Валерия Павловича
Консультации профессора Белянина В.П.

статьи по психологииСодержание
номера 7
Обложка номера
Психология индивидуальности и практика психодиагностики
Вербальный фрустрационный тест. Л.Собчик
Социальная психология
Идеобалипситер. А.Сосланд
Психотерапия
Пациентам о психотерапии. С.Белорусов.
Как отличить профессионального психотерапевта от шарлатана. Игумен Евмений
О поводах для обращения к психотерапевту. Игумен Евмений
Православная психология и психотерапия
Задачи пастыря и задачи психотерапевта. Игумен Евмений
Основные принципы пастырскй психологии и психотерапии. Игумен Евмений
Наше понимание Пастырской Психологии и Психотерапии. Игумен Евмений
Пастырское душепопечение и современная психотерапия. Пути интеграции. Игумен Евмений
Детская и педагогическая психология
Лесная школа. Коррекционные сказки. М.Панфилова
Вместе с ребенком против растяпства
Как привить ребенку любовь к чтению
Общая психология
Фактор стресса. А.Пономаренко
Существуют ли критерии нормальности. Игумен Евмений.
Психология здоровья
НЛП и здоровье. А. Пономаренко
Ответственность и болезнь. Игумен Евмений.
Что такое невроз. Игумен Евмений.
Психология взаимоотношений полов
Таинство венчания - брачный завет. Игумен Евмений.
Практика мотивации и управления персоналом
Возможный план работы в комплексе мероприятий по организационному развитию/коррекции деятельности организаций. С.Ликанов, А.Левицкий.
Возможные подходы к работе по развитию ТОП-менеджеров. С.Ликанов, А.Левицкий.
Психология в оргконсультировании. С.Ликанов.
Принципы эффективной системы компенсаций. В.Жданов
Программа оптимизации системы мотивации персонала. В.Жданов
Рекомендуемая литература по мотивации персонала. В.Жданов
Система мотивации. Техническое задание. В.Жданов




Московский психологический журнал. №7
Принципы эффективной системы компенсаций. В.О.Жданов


канд. психол. наук, консультант HRC PriceWaterHouseCoopers,
726-7505(моб.),Vlad.Jdanov@relcom.ru

Принципы эффективной системы компенсаций, выполнение которых позволяет успешно разработать и применить компенсационную программу на предприятии (Mike Higgins, Jr.):

1. Никогда не ставьте основную зарплату в условия риска.

Поставить основную зарплату в условия риска означает попросить сотрудников основывать свои жизненные стандарты на факторах, находящихся вне зоны их прямого влияния. Вместо этого используйте основную зарплату и премии как часть общей стратегии компенсаций. Сохраняйте основную зарплату на конкурентном уровне и позвольте премиям повышать ее до высшего уровня.

2. Обеспечить всестороннее участие.

Ограничение премиальной программы определенным кругом лиц фактически "отрезает" остальных членов команды. Вовлечение всей команды раскрывает неиспользованный потенциал организации. Это также позволит всем чувствовать частью команды - мотивирующий фактор, обеспечивающий снижение текучести кадров.

3. Свяжите премии со стратегическими целями.

Вознаграждения должны быть привязаны к общим стратегическим и тактическим целям организации.

4. Используйте "Balanced Scorecard" показателей.

Недостаток многих премиальных программ заключается в том, что они однонаправлены. Довольно таки быстро сотрудники находят возможность максимизации премии за счет других подразделений организации. Хорошо разработанная система использует множество показателей, которые балансируют рост и прибыль, качество и производительность. Такой подход заставляет сотрудника учитывать влияние принимаемого решения на каждый из показателей.

5. Вознаграждайте за результат, а не за деятельность.

Вознаграждение за деятельность ведет к ее увеличению (и часть увеличению затрат). Вознаграждение за результат приводит к улучшению конечного результата.

6. Определите среднюю точку отсчета для измерения эффективности.

Нереалистичные ожидания, заложенные в системе оценки эффективности, дискредитируют ее перед началом применения. Вместо этого установите разумное значение, обеспечивающее основную зарплату и возможность премии за эффективность.

7. Используйте идеальные цели.

После определение начального значения показателей, установите идеальные значения - уровень эффективности, максимизирующий потенциал организации или подразделения. Такие цели поощряют "out of the box" мышление и поведение. Чтобы сохранить веру в систему, разбейте разрыв между базовым и идеальным значением на ступени, создав прогрессивную шкалу вознаграждения за достижения каждого уровня.

8. Взвесьте показатели математически.

В любой программе, в которой существует множество показателей, требуется механизм определения относительной степени важности. Обычно это определяется очень субъективно. Если вознаграждение производиться за результат, а не за деятельность, можно взвесить показатели математически, основываясь на экономической стоимости, создаваемой конкретным показателем, в сравнении с другими. Это поможет установить приоритеты внутри организации на основе прибыльного принятия управленческих решений, вместо интуиции и неправильных намерений.

9. Обеспечить самофинансирование программы.

Профинансируйте премиальную программу, разделяя часть увеличения прибыли сверх базового показателя. Это научит сотрудников думать и действовать как собственники. Финансирование программы любым другим способом создает менталитет типа "мне это положено".

10. Создать вознаграждения на множественных уровнях.

Вознаграждайте сотрудников на уровне организации, подразделения и индивидуальном. В грамотно разработанной премиальной программе индивидуальные показатели привязаны к показателям подразделения, которые в свою очередь - к показателям предприятия. Это создает "линию видения" для сотрудников - понимание того, как влияет их повседневная деятельность на конечный результат. Это также фокусирует общее внимание на организационный успех, совместную работу, а не противодействие подразделений.

11. Никогда не ограничивайте сумму возможного вознаграждения.

Улучшения пропадут как только будет достигнут уровень ограничения. Если система основана на результатах, а не на деятельности, конечный результат будет улучшаться независимо от размера вознаграждений.

12. Учитывайте возможность не достижения целей.

Также как создается фонда поощрений за повышение эффективности, штрафуйте фонд, но не основную зарплату, на сумму ухудшения эффективности.

13. Создайте дополнительные, отложенные вознаграждения для
менеджеров и управленцев.

Создание дополнительных, отложенных вознаграждений для ключевого управленческого персонала имеет три преимущества. Во-первых, отложенные вознаграждения, получение которых в условиях риска, принуждает ключевых фигур управления принимать решения в долгосрочных целях развития организации. Во-вторых, это создаст "золотые цепи", удерживающие и мотивирующие лучших из лучших. В-третьих, это обойдется недорого, так как вовлечет небольшое количество сотрудников.

14. Обеспечить обратную связь и обучение.

Это единственный наиболее важный аспект любой программы. Уровень успеха организации напрямую зависит от способности сотрудниками понимать и влиять на показатели, на которых основано их вознаграждение.








Поиск информации на сайте

Rambler



Rambler's Top100





Рассылки@Mail.ru
Физическое и психическое развитие ребенка




Архив номеров и
условия подписки на журнал.


Яндекс цитирования







Google Groups Детская психология
Просмотр архивов на groups.google.ru